Землеустройство стр.132

Таблица 5

Рациональные объемы производства в крестьянском хозяйстве

Показатели и виды продукции

Ед. изм.

Объемы производства на одного работника при:

частичной механизации

ручном труде

Молочная ферма

Голов

В том числе дойных коров

Голов

Овцеферма

(51% маточное поголовье)

Голов

Картофель

га

3,6

2,8

Тепличное хозяйство

м2

В качестве примера рассмотрим следующую ситуацию. В один из комитетов по землеустройству обратился гражданин С. с просьбой выделить ему земельный массив для организации крестьянского хозяйства. В заявлении С. указал, что семья состоит из шести человек: жена, взрослый сын, дочь 14 лет и родители пенсионеры. Все желают работать на семейной ферме. По структуре будущего хозяйства С. указал, что собирается заняться молочным животноводством, выращивать картофель на площади 3 га, построить 60 м2 весенне-зимних теплиц. Уровень механизации — средний.

Указанные площади можно рассчитать исходя из планируемых объемов продукции растениеводства и производительной способности земли, выраженной в баллах бонитета. Балл бонитета представляет собой относительный показатель потенциального плодородия почв на данном участке. Он характеризует «нормальную» урожайность различных сельскохозяйственных культур при сопоставимых уровнях агротехники и других составляющих систем земледелия.

Примерные нормы землеобеспеченности животноводческих ферм при различном плодородии почв приводятся в таблице 6.

Приведенные в таблице нормативы показывают, что о рациональных размерах землепользования крестьянских хозяйств можно говорить лишь исходя из конкретных

Таблица 6

Нормы землеобеспеченности животноводческих ферм в крестьянском хозяйстве

Виды и группы

Количе ство

Общая потребность в кормах (ц к. ед.)

Расчетная площадь с/х угодий при балле бонитета

Молочная ферма при структуре стада 40% на одного среднегодового работника

13/5

44500

44,5

22,3

13,8

11,2

8,9

10/4

34600

34,6

17,3

11,5

8,7

6,9

В том числе на корову со шлейфом

8900

8,9

4,5

2,8

2,2

1,8

Овцеферма (51% маточное поголовье)

45/22

13600

13,6

6,9

4,4

3,4

2,7

37/18

11200

11,2

5,6

3,7

2,8

2,2

В том числе на овцематку со шлейфом

0,6

0,3

0,2

0,2

0,1

Лошади рабочие

3950

4,0

2,0

1,3

1,0

0,8

организационно-хозяйственных и природных условий. Возвращаясь к примеру крестьянского хозяйства С., можно установить, что потребная площадь для обеспечения кормами его животноводческой фермы составит: при балле бонитета 20 — 142 га; при балле бонитета 40 — 71 га; при балле бонитета 60 — 45 га и т. д. (табл. 6). Общим показателем является количество баллогектаров, то есть произведение расчетной площади на оценку плодородия в баллах бонитета. В нашем примере потребуется всего около 2800 баллогектаров.

Районная администрация может предложить гражданину С. различные варианты формирования землепользования крестьянского хозяйства. По первому варианту ему может быть выделен единый массив пашни с баллом бонитета 58. Такой земли потребуется: для крупного рогатого скота 48,3 га (2800 : 58); для выращивания картофеля — 3 га; для размещения усадьбы и надворных построек — 0,3 га. Следовательно, общая площадь землепользования составит 51,6 га.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒
Литература: 

Похожие материалы

Сегментация рынка коммерческой недвижимости

Для структуризации рынка коммерческой недвижимости наиболее распространена разбивка клиентов по их отраслевым профилям, которые в свою очередь могут быть дополнительно разделены по подотраслям. Например, при сегментации арендаторов торгового центра предприятия одной отрасли (сферы торговли и услуг) детализируются по видам реализуемой продукции — обувь, одежда, бытовая техника, электроника, продукты питания и т.д. При сегментации по масштабам деятельности компании могут быть сгруппированы на основе показателей выручки либо их размеров по численности или обороту — малые, средние, крупные.
В частности, в секторе офисной недвижимости клиенты могут быть сегментированы следующим образом:
1) банки, международные и иностранные представительства, предпочитающие иметь в собственности или арендовать целое здание престижного типа (как корпоративный символ), расположенное в престижном месте, — класса А;
2) крупные (торговые, финансовые, телекоммуникационные и др.) предприятия, заинтересованные в офисах бизнес-центров категорий Л или В, расположенных в центре города и обеспеченных полным пакетом гарантий безопасности, удобств и услуг;
3) компании среднего уровня (консультационные, юридические, страховые), которые проявляют основной интерес к офисным помещениям в зданиях класса В, находящихся в деловой части города и обладающих хорошей транспортной доступностью;
4) малые предприятия, арендующие объекты категории В и С в «спальных» районах и на окраинах города, где арендная плата существенно ниже;
5) промышленные фирмы используют офисные помещения для административно-представительской деятельности в зданиях, близлежащих к основному производству.
Для подробного изучения целевых сегментов составляется профиль, который должен включать предпочтения группы клиентов, характер приобретаемых ими объектов недвижимости и услуг, принципиальные аспекты продаж и т.д. Полученные результаты анализа сегментов и их ключевых признаку являются основой для формирования маркетинговой стратегии Рыночного позиционирования на рынках, где компания (девелопер) осуществляет свою деятельность. На этой стадии производится соотнесение запросов клиентов и ключевых факторов успеха компании в разрезе групп текущих и потенциальных клиентов — сильных качеств ее объектов недвижимости, услуг и системы управления. Выделение конкурентных преимуществ позволяет определить значения показателей, характеризующих выполнение поставленных целей в управлении недвижимостью.
Таким образом, сегментация спроса на основе потребительских предпочтений в разрезе классов и форматов объектов дает возможность оптимизировать величину и структуру доходов и расходов с учетом сложившейся на рынке практики заключения договоров.
В то же время не менее важным для управления коммерческой недвижимостью является учет влияния на целевые показатели в сегментах таких факторов, как выбор «“якорного” арендатора» в соответствии с концепцией объекта, распределение помещений между клиентами. Например, довольно часто в попытке максимизации прибыли от использования торгового центра оператор стремится заполнить арендаторами как можно больше его пространства, создавая дисбаланс, комплекс становится похожим на хаотичную ярмарку и отталкивает покупателей, вследствие чего доходность бизнеса снижается. Следовательно, если для торгового объекта делается ставка на кинотеатр, то целесообразно довериться в организации развлекательной зоны и сопутствующих услуг оператору кинопроката, уже имеющему подобный опыт.
Следует избегать ошибок во внутренней расстановке якорных и остальных арендаторов, в частности расположения «якорей» на 1-2-м этажах, лишающих таким образом дохода разместившихся выше продавцов сопутствующих товаров. Если в качестве «якоря» торгового центра предполагается привлечь большой универмаг, то стоит рассчитать, хватит ли площадей остальных арендаторов, предлагающих сопутствующие и дополнительные товары и услуги. Для «якорного» арендатора применяются относительно низкие ставки, а за рубежом распространено явление, когда такой клиент совсем не платит за помещения. Это обусловлено тем, что правильно подобранный и привлеченный «якорь» притягивает наибольшее количество посетителей. От создаваемого им клиентского трафика, как правило, напрямую зависят выручка и прибыль арендаторов торгового комплекса, в итоге формирующих основной доход за счет более высоких арендных ставок.
Величина арендной платы и порядок ее расчета для арендаторов в первую очередь зависят от занимаемых ими площадей и отраслевого профиля. На рис. представлен схематический пример разработки структуры арендаторов универсального торгового центра на основе их специализации и определения арендных ставок с учетом их относительной доли заявок и запрашиваемых площадей. Как следует из приведенной схемы, «якорный» арендатор — компания по торговле товарами для дома, занимающая основную часть помещений. В качестве мини-«якорей» предлагается привлечь магазины с профилями «товары для детей» и «электроника», арендующие относительно большие площади и предлагающие сопутствующие услуги и аксессуары к предметам домашнего быта. В их отношении может быть применена повышенная арендная плата в сравнении с «якорем», но ниже среднерыночной для объекта аналогичного уровня.

Рис. Отбор арендаторов торгового центра по их профилям
Продавцов одежды, товаров и услуг красоты и здоровья также можно использовать как основных арендаторов, однако для них целесообразен следующий подход: увеличивать их количество за счет предоставления меньшей площади для расширения и углубления товарного ассортимента. Это позволит установить для них арендную ставку на рыночном уровне или выше. В качестве продавцов сопутствующих товаров и услуг могут быть приглашены продавцы ресторанного обслуживания, магазины подарков и сувениров. Высокий уровень их спроса и небольшая запрашиваемая площадь помещений в свою очередь выразятся в дополнительной ценовой надбавке. Исключение может быть сделано для организации общественного питания в случае, если это будет опытная и крупная сетевая компания.
При формировании пула клиентов и финансовых условий также необходимо оценить целесообразность применения такой формы расчетов, когда арендаторы платят некий фиксированный минимум и (или) определенный процент с оборота. Размер составной платы определяется в процессе переговоров в каждом конкретном случае индивидуально. В рассмотренном примере брокериджа соответствующая шкала арендных ставок, взимаемых как процент от выручки продавца, может выглядеть следующим образом:
- 4-5% — для крупных «якорных» и основных арендаторов;
- 15-20% — для предприятий торговли одеждой и электроникой;
- более 20% — для продавцов подарков, аксессуаров, ювелирных изделий и т.д.
Такой механизм позволяет клиенту производить арендные платежи неравными частями, что благоприятно в условиях сезонности торгового бизнеса. Для оператора (арендодателей) такая схема гарантирует получение в период спада продаж заранее оговоренной суммы, а в сезон пика продаж — дохода, превышающего ее. Благодаря такой схеме, широко распространенной в мировой практике, обе стороны в равной степени заинтересованы в привлечении в торговый центр дополнительных покупателей.