Управление доходами от объекта недвижимости на различных стадиях его жизненного цикла должно осуществляться с учетом:
• состояния рыночной среды — клиентов и конкурентов в целевых отраслях и сегментах рынка недвижимости;
• качества управления бизнес-процессами и затратами на их реализацию и контроль.
Основные механизмы и инструменты маркетингового анализа рынка, особенности исследования перспектив компании в секторах коммерческой и жилой недвижимости рассмотрены ранее (подробнее см. гл. 2 «Маркетинг в управлении недвижимостью»). Вследствие этого в данной главе остановимся более подробно на комплексном подходе к оценке и учету рыночных условий и конкурентной среды в управлении финансовыми результатами.
Для эффективного управления доходами в текущих и прогнозируемых рыночных условиях в первую очередь предлагается задействовать многокритериальную матрицу GE. Она состоит из девяти полей в двумерной системе координат, дифференцированных по отраслевой привлекательности и относительной рыночной позиции объекта недвижимости как продукта или основы для оказания услуг. Для ее заполнения используются выведенные расчетным или экспертным путем составляющие параметры перспективности целевых рынков и конкурентных преимуществ на них компании и ее объектов недвижимости. В нашем случае их величины определялись на основе сравнительного экспертного сопоставления и ранжирования. В частности, наилучшее относительное значение критерия «Емкость сегмента рынка и его предполагаемый рост» было назначено сектору офисов на уровне 3, а наихудшее — торговой недвижимости с индексом 1. Обобщенные параметры привлекательности сегментов и конкурентоспособности представляют сумму произведений соответствующих оценочных показателей и их весовых коэффициентов.
Рассчитанные таким образом результаты схематично проецируются на матрицу. В зависимости от квадранта расположения компании (объектов, услуг) отбираются следующие управленческие решения о целесообразности инвестирования средств в освоение и развитие рассматриваемых объектов и рынков недвижимости.

Рис. Многокритериальная матрица оценки привлекательности и конкурентоспособности
1. Зона «Агрессивный рост» характеризуется высоким уровнем перспективности целевого рынка для анализируемого объекта и конкурентоспособности на нем компании, при которых приоритетна стратегия агрессивного роста.
2. В зоне «Деинвестирование» рекомендуется использование объекта недвижимости без инвестиций, поскольку вложение в него дополнительных средств высокорискованно.
3. Зона «Селективный рост» является промежуточной между двумя перечисленными — недостаточность конкурентных преимуществ при значительной привлекательности рынка недвижимости: направления продвижения объектов недвижимости в таком положении неоднозначны.
4. В зоне «Низкая активность» разрабатываемые стратегии необходимо ориентировать на защиту завоеванных рыночных ниш без существенных дополнительных затрат.
Для выбора и реализации стратегии в управлении доходами также следует проанализировать зависимости между способностью компании устанавливать на рынке цены (арендные ставки) относительно наиболее опасного конкурента (НОК). Схематичное его проведение представлено на рис., где в начало координат помещаются данные о НОК. По оси ординат отражаются возможности девелопера управлять своими объектами в оказании услуг на рынке недвижимости по более низкой себестоимости, выраженной в процентах, а по оси абсцисс — назначать сравнительно высокую по отношению к НОК цену (арендную ставку).
По итогам полученных результатов оценки возможностей установления конкурентоспособной цены (арендной ставки) соответствующим образом корректируется стратегия управления доходами и наборы целевых установок для ключевых бизнес-процессов. В частности, при относительно низкой себестоимости и величине арендной ставки предпочтительна стратегия лидерства по затратам, исходя из целевых параметров прибыльности и рентабельности. С позиции управления жизненным циклом такая ситуация должна обеспечиваться для новых вводимых объектов и продвигаемых услуг, когда их достоинства и сильные стороны способствуют активному захвату рынка недвижимости.
В процессе развития жизненного цикла объектов недвижимости и услуг целесообразно стремиться в «идеальную» зону — низкая себестоимость относительно НОК при установлении более высокой цены или арендной ставки. При таком соотношении рекомендуется «снятие сливок» и стратегия ступенчатых премий до того момента, пока предложение конкурентов на рынке не приведет к началу снижения среднерыночных арендных ставок (цен).
При тенденции ценового падения предлагается следовать стратегии дифференциации, которая позволит назначить арендную ставку выше НОК при сравнительно высокой себестоимости. Такая возможность увеличения доходов может быть достигнута за счет позиционирования в целевых сегментах уникальных характеристик объектов (услуг) и повышения ценности для клиентов, роста степени их удовлетворенности.
«Провальная» ситуация для компании — девелопера недвижимости — высокая стоимость объекта (услуги) относительно НОК при невозможности установления повышенной арендной ставки (цены). Такое положение свойственно для стадии спада, которое может быть исправлено путем ухода компании или вывода объекта с рассматриваемого сектора рынка, либо посредством совершенствования бизнес-процессов для увеличения качества и сокращения издержек.

Рис. Выбор стратегии управления доходами на основе конкурентного анализа