Стратегии ценового прорыва

Стратегии прорыва, как правило, применяются новым участником или игроком, стремящимся дополнительно укрепить свои позиции посредством расширения своей клиентской базы на рынке недвижимости за счет продажи объектов (услуг) не по максимально возможной цене. Наиболее распространенными механизмами ценообразования данного вида являются:
• лидерство по издержкам, обусловленное низкими в сравнении с основными конкурентами затратами на производство, продвижение и реализацию объектов (услуг) на рынке недвижимости, когда исключена вероятность начала ценовой конкуренции (ценовой войны), так как ее исход очевиден для всех участников рынка;
• убыточное лидерство, когда цена на основную услугу, например аренду недвижимости, устанавливается ниже себестоимости, а продажа остальных сопутствующих услуг клиентам осуществляется по повышенной цене.
Основное условие целесообразности и эффективности применения вышеуказанных стратегий — наличие большого круга клиентов, которые готовы сразу переключиться на компанию, назначившую относительно низкую цену объекта (услуги), поскольку реакция на разницу не обязательно будет оперативной и соответствующей ожиданиям продавца. Вследствие этого использование стратегии снижения цен необоснованно в сегментах с высоким уровнем доходов — арендаторов и покупателей элитного жилья, загородных коттеджей и т.д. В такой ситуации попытка расширить указанные сегменты путем снижения цен с большой вероятностью приведет к потере уже имеющихся клиентов, для которых важен тот факт, что их покупка доступна лишь избранным — с высоким уровнем платежеспособности и неординарным вкусом.
Если же объект недвижимости (услуга) обладает невысокой величиной удельного выигрыша, то снижение цены обосновано при одновременном существенном сокращении переменных затрат, которое сохранит выигрыш продавца. Вследствие изложенного стратегии ценового прорыва часто инициируются участником рынка недвижимости, когда его конкуренты не могут либо не хотят пойти на ответные симметричные меры по одной из следующих причин:
• значительное превосходство инициатора в возможностях сокращения затрат или в объеме располагаемых финансовых ресурсов;
• несущественная доля рынка и масштаб деятельности компании-инициатора, результаты изменения затронут малые сегменты, не ощутимые для крупных игроков;
• высокоэластичный спрос и низкая лояльность клиентов, когда политика низких цен обусловливает общее расширение границ целевого рынка, вследствие чего все участники не проиграют и в случае следования за снижением цен.
Вместе с тем ценовой прорыв как инструмент конкурентной борьбы оправдан и даже предпочтителен, когда компания ожидает усиления конкуренции со стороны новых участников. В таком случае снижение цен и резкое увеличение объема продаж обеспечат значительное сокращение удельных постоянных затрат. Это приведет к возведению входного барьера за счет эффекта масштаба, для преодоления которого конкурентам нужно обладать более эффективными производственными и управленческими технологиями или начинать сразу оказание услуг в объемах, больших, чем уже достигнуты другими компаниями на данном рынке.

Похожие материалы

Процессно-ориентированные организационные системы

Процессно-ориентированные организационные структуры предполагают распределение функций по закрепленным за центрами ответственности бизнес-процессов (операций и мероприятий), в четкой привязке через регламенты к результатам — целям компании, выраженным в оценочных показателях. Выделение центров ответственности позволяет производить их группировку по составу полномочии и обязанностей — центры затрат, доходов, продаж, прибыли, инвестиций, контроля, управления и т.д. Таким образом, в отличие от традиционной организационной, в процессно-ориентированной системе значимость каждой (структурной, штатной) единицы определяется важностью возложенных на нее функций для отдельного направления деятельности на рынке недвижимости или для всей компании в целом.
Такой подход подразумевает, что для решения конкретной поставленной задачи отбираются те центры ответственности, функционирование которых обеспечит требуемый результат с наименьшими временными, трудовыми и стоимостными затратами. Например, для повышения эффективности капитальных вложений компании основными объектами управленческих воздействий будут ее центры инвестиций, до которых руководством доводятся поручения для исполнения — целевые ориентиры по увеличению доходности девелоперских проектов, снижению сроков окупаемости, сокращению текущих затрат и т.д.
В дополнение к этому выделение центров ответственности в процессе принятия и реализации управленческих решений может производиться с учетом изменений внешней среды, их ожидаемого или планируемого влияния на деятельность компании на рынке недвижимости. По итогам проведенного анализа определяются меры по максимально возможному использованию благоприятных воздействий и минимизации последствий отрицательного характера.
Например, к негативным воздействиям можно отнести снижение курса национальной валюты, в которой заключаются договоры аренды недвижимости, опережающее темпы роста прямых производственных расходов на эксплуатацию. Вследствие этого отделам, ответственным за маркетинг и договоры аренды, в форме приказов (распоряжений) отдаются поручения по сохранению уровня доходов. Они в свою очередь в пределах своей компетенции разрабатывают и отбирают наиболее целесообразный из возможных комплексов мероприятий: перевод прейскурантных цен (ставок) в валюту с более стабильным курсом или использование инструментов финансовой оптимизации и т.д.
Проектирование центров ответственности рекомендуется производить до такой детализации, позволяющей в достаточной мере оптимизировать функции планирования, учета, контроля и мотивации. Например, выделение центров ответственности может осуществляться как до уровня структурных подразделений компании, так и отдельных сотрудников и реализуемых проектов, от которых зависят финансовые показатели деятельности всего предприятия. Структуризация и группировка прогнозных, плановых и фактических результатов по задачам и функциям позволяют определить основные и вспомогательные центры ответственности, что весьма важно при подготовке и принятии управленческих решений.
Для центров ответственности в соответствии с их функциями, задачами и оценочными показателями может быть предусмотрено установление бизнес-процессов следующих видов;
• линейный — совокупность операций, которые осуществляются или могут быть выполнены одним центром ответственности без соисполнителей;
• функциональный — комплекс мероприятий, совместно реализуемых несколькими исполнителями, от взаимодействия которых зависит конечный результат всего бизнес-процесса.
Регламентация линейных бизнес-процессов может производиться в привязке исключительно к одному центру ответственности, а функциональных — посредством закрепления каждой операции за конкретным исполнителем: ответственным подразделением, сотрудником и т.д.