Стратегические карты центров ответственности

Система управления на основе ССП предполагает разграничение всех разработанных стратегических направлений компании по четырем основным перспективным направлениям:
1) финансы — связанная с изменением финансового положения и достижением установленных значений рентабельности, нормы прибыли, выручки и т.д.;
2) клиенты — отражающая характер взаимодействия с покупателями (арендаторами), качества их обслуживания и степени удовлетворенности от оказываемых услуг;
3) бизнес-процессы — обеспечивающая совершенствование технологии разработки, производства и реализации услуг на рынке недвижимости посредством оптимизации соответствующих основных, вспомогательных и управленческих бизнес-процессов;
4) развитие компании и ее персонала — направленная на повышение квалификации и результативности работников компании.
Такое структурирование позволяет дополнительно выявить и проанализировать вертикальные и горизонтальные причинно-следственные связи целевых параметров, устранить противоречия между ними, выделить требуемые для реализации стратегии неучтенные связывающие и поддерживающие инициативы. Так, в приведенной на рис. на карте компании дополнительные ориентиры сформулированы для бизнес-процессов — повысить эффективность служб маркетинга, а в проекции развития — поддерживающие цели роста производительности сотрудников на основе инструментов мотивации, обучения и управления карьерой.
Далее определяется структура оценочных показателей (ССП), характеризующих степень реализации выбранной стратегии посредством детализации целей в разрезе бизнес-процессов и центров ответственности компании-де-велопера. Это предполагает их проекцию на закрепленные регламентами функции, мероприятия и операции ответственных исполнителей.
Целевую иерархию можно продолжить на следующие составные элементы организационной структуры управления: секторы, группы и т.д. Декомпозиция также возможна внутри бизнес-процесса, например, необходимое ускорение отделом строительства ввода возведенных объектов может быть детализировано для отдельных функций и операций стадий строительного цикла: проектирования, организации капитального строительства, приемки объекта в эксплуатацию и т.д.
Указанную конкретизацию рекомендуется проводить до уровня, позволяющего четко выделить для каждого работника и выполняемых им функций оценочные характеристики: финансовые, натуральные, стоимостные, качественные и т.д. При разработке структуры оценочных параметров также необходимо учитывать регламентированный порядок взаимодействия центров ответственности и установленных связей между соисполнителями. Таким образом осуществляется окончательная балансировка структуры ССП для оценки процессов и успешности реализации стратегии, достижения поставленных целей и задач.
В частности, привлечение новых арендаторов не может быть в полной мере обеспечено без соответствующего ускорения выхода из ремонта высвобождаемых помещений для последующей сдачи в аренду. Следовательно, успешность данной инициативы зависит от качества выполнения связанных функций бизнес-процесса технической эксплуатации. В такой ситуации величину отремонтированных для новых клиентов площадей целесообразно использовать как сбалансированный показатель, учитывающий зависимость эффективности маркетинга от сроков производства отделом технической эксплуатации ремонтных работ. В связи с этим в его стратегическую карту предлагается включить дополнительный ориентир «Ускорить сроки выхода из ремонта помещений для новых арендаторов» и характеризующий его исполнение оценочный критерий «Срок ремонта помещений для аренды». Аналогичным образом выверяется и увязывается вся система ССП деятельности компании на рынке недвижимости.

Рис. Стратегическая карта отдела маркетинга и продаж
На рис. представлена стратегическая карта ССП для отдела маркетинга и продаж с целевыми значениями, учитывающими предписанные вышестоящим уровнем стратегические направления по захвату 10%-й доли на рынке недвижимости. Расчет целевых величин должен производиться одновременно с дополнительной проверкой их непротиворечивости как по вертикали, так и по горизонтали в рамкой каждой из перспектив карты.
Кроме того, состав ССП и набор их значений могут дополняться, расшифровываться критериями эффективности внутренней деятельности структурного подразделения, например средней продолжительностью подготовки и заключения договоров аренды. Это позволит контролировать выполнение закрепленных за сотрудниками-исполнителями внутренних бизнес-процессов, а также и их влияние на деятельность подразделения (оценочный параметр), подразделений-соисполнителей (сбалансированный оценочный показатель) и всей компании в целом.

Похожие материалы

Методы оценки и технической экспертизы недвижимости стр.45

3. Секторные диаграммы (рис. 6.3.4)

Рис. 6.3.4. Структура доходов населения в 2003 г. (цифры условные) Обозначения: 1 - заработная плата; 2 - социальные выплаты;

3 - прочие доходы

6.4. Принципы построения статистических показателей

Статистические показатели могут характеризоваться абсолютными , относительными и средними величинами.