Современные подвалы, подполы и погреба стр.96

Выкопайте котлован соответствующей глубины.

Выполните глиняный замок, по которому потом насыпьте щебеночную подушку, залейте ее тощим бетоном. Когда он отвердеет, сделайте по нему цементную стяжку.

Стены выложите из камня, используя глиняный раствор.

Дверь изготовьте из хорошо пригнанных досок толщиной 40-50 мм.

Погреб оснащен вентиляционной трубой. По окончании внутренних работ осуществите обваловку погреба вынутым грунтом. По периметру выкопайте водоотводные канавки.

Осваиваем пространство ниже нулевой отметки

Чтобы бетон стал водонепроницаемым, его состав должен быть таким: цемент, песок, щебень (1:1:2). Если погреб строится на песчаном грунте, в рецепт необходимо внести изменения, в частности, увеличить количество песка и щебня (1:2,5:5). Бетон получится легким, хорошо уплотняющимся и поэтому нетрудоемким в работе.

Вариант 9. Небольшой по размеру и оригинальный по конструкции погреб строится из железобетонных колец (рис. 69), которые можно либо приобрести, либо сделать своими руками.

Рис. 69. Погреб (вариант 9) (стрелки указывают направление движения воздуха): 1 — вытяжная труба; 2 — обваловка;

3 — тамбур; 4 — бетонные кольца; 5 — стеллаж

Конструкция погреба простая и благодаря своей форме обеспечивает максимальный объем при небольшой площади. ,

Если на участке грунтовые воды подходят близко, то под кольца необходимо подсыпать песок или грунт. Таким образом вы приподнимите планировочную отметку.

Выкопайте котлован, выровняйте его основание, уплотните и положите щебневую подушку.

Уложите бетонные кольца.

В качестве гидроизоляции используйте обмазочную двухслойную.

Установите в погребе вытяжную трубу.

Тамбур постройте из подручного материала, от входа уложите ступени. Дверь изготовьте из хорошо пригнанных досок толщиной 40-50 мм.

Законченную конструкцию засыпьте грунтом. По периметру выкопайте водоотводную канавку.

Если есть время и возможность, то вместо заводских железобетонных колец изготовьте свои. Для этого из листового железа сделайте опалубку. При этом длина ее внутреннего кольца составит 2,6 м, внешнего — 3 м. Кольца опалубки разъемные, расстояние между ними примерно 10 см. Диаметр готового кольца: 1 м, ширина: 70-100 см.

Осваиваем пространство ниже нулевой отметки

Водонепроницаемость бетона повышается, если его затереть и пожелезнить. Для затирки надо смешать цемент (М400), известковое тесто и песок (1:0,5 : 3). После того как стена будет оштукатурена, необходимо нанести на нее слой цемента толщиной 2 мм. Когда он пропитается водой, затереть мастерком.

Чтобы соединить полукольца, просверлите в них отверстия, таким образом с помощью болтов вы сможете их стянуть (рис. 70). Под болты подложите шайбы, которые предохранят материал от разрыва.

Рис. 70. Железная опалубка

Там, где будут соединяться полукольца внутренней опалубки, подложите деревянные прокладки толщиной 2,5-3 см. Это позволит легко удалить опалубку по окончании работы.

Установив опалубку, залейте ее бетоном, приготовленным из смеси цемента (М400), песка и мелкого щебня (1:2: 4). Чтобы бетон получился качественным, цемент обязательно должен иметь достаточный срок годности, но не более 6 месяцев.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒

Похожие материалы

Оценка и аттестация персонала

Оценка персонала направлена на определение эффективности работы сотрудников и их способности обеспечить достижение поставленных перед ними целей и задач в сфере управления недвижимостью. По результатам данного анализа разрабатываются меры по мотивации работников (величина и структура вознаграждения, ротация), а также по увеличению их производительности труда на основе программ, планов дополнительного обучения и повышения квалификации
Количественная оценка персонала рекомендуется для предварительного, текущего и заключительного контроля деятельности линейных работников посредством стандартизации и установления оценочных критериев, последующего учета и анализа конечных результатов:
• абсолютных значений показателей — величина полученных доходов, сданных в аренду (проданных) квадратных метров и т.д.;
• сопоставимых величин в разрезе сотрудников и подразделений — затраты на одного работника в отделах эксплуатации жилого фонда, особняков и офисов;
• динамики во времени — изменение числа обслуженных за год клиентов, отремонтированных квартир в сравнении с прошедшим периодом и т.д. Применение количественных характеристик на периодической основе наиболее часто используется для расчета премии по итогам прошедшего периода (месяца, квартала, года), поскольку позволяет оперативно в первом приближении оценить работу каждого отдельного сотрудника. Для понимания того, полностью ли задействован сотрудник на занимаемой должности, оправданно ли его нахождение на текущей позиции или требуется горизонтальная либо вертикальная карьера, в компании по управлению недвижимостью необходимо внедрение методов качественной оценки персонала. Основными объектами исследования являются разряд и стаж работы, наличие образования, ученых степеней и знаков отличия, специальные знания, соответствие квалификации должностным обязанностям, а также личные качества (ответственность, работоспособность, потенциал к обучаемости и т.д.).
Индивидуальная качественная оценка с привлечением независимых консультантов или организуемая бизнес-психологом в форме специализированного интервью особенно предпочтительна в отношении топ-менеджеров управляющей недвижимостью компании. При ее проведении для максимальной объективности опрашиваются не только сами оцениваемые, но и их ближайшее деловое окружение — подчиненные и партнеры по бизнесу. Такое сочетание всестороннего и независимого подходов помогает руководителю самому узнать и выделить для последующего устранения причины отсутствия у него «общего языка» с подчиненными или «нерадивости» его сотрудников.
Для оценки руководящих работников также целесообразно внедрение технологии ассессмент-центра (АЦ) — трехэтапной процедуры выявления и анализа наиболее важных компетенций на основе интеллектуальных, эмоциональных, коммуникационных критериев оценки, а также самооценки и лидерских качеств.
На 1-м этапе формулируется перечень компетенций, которыми должен обладать оцениваемый сотрудник, путем как рассмотрения и отбора значимых функций и обязанностей для занимаемой должности, так и интервьюирования руководителей компании. Например, для менеджеров среднего звена управляющей недвижимостью компании должно быть предусмотрено наличие таких способностей, как умение влиять и принимать решения, навыков самоорганизации и мотивации подчиненных. Функционал каждой из компетенций представляет собой шкалу, точно описывающую проявление того или иного навыка. Базовый уровень параметров по шкале — это «профиль успеха», который позволяет определить степень развития у сотрудника необходимых достоинств и преимуществ.
На 2-м этапе уже с участием самого оцениваемого работника проводятся деловые игры и упражнения, имитирующие реальные рабочие ситуации, которые по своей сути и являются главными методами оценки. Например, сотруднику маркетинговой службы даются отчеты о положении компании на рынке недвижимости, основных конкурентах, по которым он должен проанализировать сложившуюся обстановку и принять решение о перспективах развития бизнеса. Сделанные выводы оцениваемый должен обосновать, доказать их правильность группе коллег, в том числе «владельцам недвижимости», «партнерам компании».
Все игры и упражнения при этом максимально приближены к действительности для того, чтобы выявить именно те деловые качества участника, которые впоследствии анализируются. АЦ также предусматривает присутствие наблюдателей — заранее подготовленных работников кадровой службы Л линейных руководителей компании, следящих за ходом проведения деловой игры бизнес-психологов.

Рис. Схема оценки персонала на основе ассессмент-центра
На 3-м этапе после окончания игры наблюдатели обсуждают каждого участника и выводят интегрированные оценки по каждой компетенции, после чего составляются индивидуальные письменные отчеты. Уровень развития каждого навыка и компетенции выражается в виде числа, что позволяет достаточно точно определить качества оцениваемого сотрудника. На основе полученных итогов, как правило, выделяют следующие уровни компетентности менеджеров:
1) полная некомпетентность — менеджер не только безответственный работник, но и не хочет или не может совершенствоваться;
2) временная некомпетентность — сотрудник не отличается ответственностью, но она может быть целенаправленно развита;
3) средний уровень компетенции — надежность работника в стандартных ситуациях;
4) компетентность выше средней — высокая стрессоустойчивость и способность принимать правильные решения даже в непредвиденных случаях;
5) лидерский уровень — в критических и форс-мажорных ситуациях менеджер не только остается спокойным и мудрым, но и может руководить большим количеством подчиненных.
В результате проведенного АЦ топ-менеджер получает отчет с подробной характеристикой проявленных им умений и способностей, вариантами развития недостающих качеств и рекомендациями по дальнейшему совершенствованию менеджерских навыков. По итогам заключительной дискуссии составляются планы индивидуального развития. С помощью технологий АЦ может формироваться не только персональный профиль отдельного специалиста, но и целого подразделения, что дает возможность определить приоритетные задачи для развития каждой рассматриваемой структуры.