Поиск и отбор персонала на основе кадрового маркетинга

Для замещения вакантных должностей используются внешние и внутренние источники кадров. При выборе источников необходимо учитывать, что недостатки внутреннего подбора кадров являются преимуществами внешнего, и наоборот.
К внешним источникам рекрутинга персонала относятся биржи труда, центры трудоустройства, учебные заведения (постоянное сотрудничество или разовое взаимодействие во время «дней карьеры», защиты дипломных проектов и т.д.), кадровые агентства, смежные области (контрактация), ярмарки вакансий, собственные объявления и личные контакты. Основным внутренним источником трудовых ресурсов является внутренний резерв кадров, формирование и применение которого позволяет значительно сократить период поиска и отбора работников, а также срок последующей адаптации.
Определение наиболее соответствующего источника кадров предлагается осуществлять на основе маркетинга персонала — мониторинга конкурентоспособности условий труда и вознаграждения работников, анализа потребностей в трудовых ресурсах по объему и квалификации. С этой целью все имеющиеся вакансии рассматриваются как в разрезе специализации сотрудников, так и уровней управления (топ-менеджеры, руководители среднего звена и специалисты). Для общего набора услуг на рынке недвижимости вакансии могут быть дополнительно разделены по следующим основным направлениям деятельности компании:
• техническая эксплуатация здания, инженерных систем и оборудования;
• строительство и девелопмент недвижимости;
• маркетинг и реклама;
• право и юриспруденция;
• экономика и финансы.
Топ-менеджеров можно пригласить со стороны либо подготовить из числа собственных перспективных сотрудников. При недостатке или отсутствии во внешней среде руководящих работников, обладающих требуемым опытом работы в управлении недвижимостью, при текущем и прогнозируемом стремительном росте рынка целесообразен их поиск в смежных областях и наем с обеспечением динамичного карьерного роста. Так, руководителя инвестиционного направления и девелопмента недвижимости можно найти среди профессиональных брокеров или консультантов по недвижимости; начальника эксплуатационной службы — из руководителей жилищно-коммунального хозяйства, строительства и т.д.
Однако приглашение топ-менеджера из других сфер бизнеса может вызвать определенные сложности. Зачастую такие руководители приносят с предыдущего места работы консерватизм и приверженность авторитарному стилю менеджмента, тогда как в современных условиях требуются определенная гибкость, умение общаться с собственниками недвижимости и клиентами, готовность к внедрению и освоению инноваций. Существенную проблему может представлять и их возможная узкая специализация, например, недостаточная для управления эксплуатацией различными объектами недвижимости, обслуживанием разнообразного оборудования и т.д. В таких случаях необходимо учесть дополнительные временные и финансовые затраты на обучение и повышение квалификации нанимаемых работников.
При замещении вакансий среднего звена ситуация несколько проще, поскольку отдельные специализации — экономика, юриспруденция, бухгалтерский учет, информационные технологии и т.д. — предусматривают меньше специфических требований к кандидатам, которых можно привлечь из смежных областей бизнеса. Некоторое время понадобится лишь для ознакомления работника со спецификой деятельности, осуществляемой компанией на рынке недвижимости.
В отношении менеджеров среднего звена узкой квалификации — начальников технической службы, отделов по обслуживанию систем вентиляции, электроснабжения, водоснабжения — осложнения могут возникнуть при нехватке кандидатов, удовлетворяющих запросам работодателя к уровню их знаний и опыту работы по специальности. В такой ситуации оптимальным решением будет «выращивание» нужных специалистов внутри компании, в том числе из представителей кадрового резерва.
Предпочтительно обучение собственных менеджеров среднего звена при потребности в работниках специфических видов деятельности, которые на местном рынке труда не представлены высшим и средним образованием. В качестве примера можно привести высококвалифицированных клининг-технологов, для получения которых работники компании направляются на обучение в специализированный учебный центр, например Британской академии чистоты. По ее окончании специалист различает более 500 видов чистящих материалов, типы поверхностей, наиболее подходящие химические препараты для уборки, разбирается в специализированной технике и прочих тонкостях. Для возврата инвестиций компании в подобное развитие своего персонала, как правило, оговаривается минимальный срок, в течение которого сотрудник обязан в ней отработать после прохождения курсов.
Имеет особенности и рекрутинг линейного персонала: комендантов, техников, инженеров и т.д. Эксплуатация дорогостоящих инженерных систем и обслуживание современных зданий требуют высокой квалификации и строгого соблюдения положений и инструкций. Вследствие этого при подборе тех же слесарей, электриков и даже уборщиц необходимо предъявлять к ним не менее строгие критерии, чем к высокотехнологичным инженерам.
Выявленные потребности компании в специальности и уровне менеджеров непременно должны соотноситься с результатами исследований спроса и предложения рынка труда по основным специальностям: оферта работодателей, ожиданий соискателей, их востребованности. Так, недооценка специальности прямо пропорциональна превышению средних зарплатных ожиданий над среднерыночным уровнем предложений работодателей, а ее востребованность тем выше, чем больше удельное количество резюме соискателей на одну предлагаемую на рынке труда вакансию.
Сравнительный анализ полученных результатов кадрового маркетинга и действующей системы окладов является основой для разработки комплекса мер по подбору работников. Проведение такой оценки предполагает последовательное сопоставление значений востребованности, соотношений предложений и ожиданий на рынке труда, а также уровня зарплаты в компании и среднерыночного значения. При таком подходе для нанимаемого персонала определяются не только наиболее соответствующие внешним и внутренним условиям размеры материального поощрения, но и адекватные нефинансовые методы мотивации.
При поиске дефицитных на рынке труда специалистов предлагаемые им зарплаты должны быть выше среднерыночного значения. При использовании внутренних источников в аналогичной ситуации предпочтительно задействовать механизмы по управлению собственным кадровым резервом, дополнительному обучению и развитию нижестоящих сотрудников. Рекрутинг кандидатов наименее востребованных на рынке труда специальностей целесообразно производить с одновременным снижением окладов и иного материального вознаграждения. Как вариант может быть проанализирована возможность высвобождения таких работников и их замещения за счет внешних источников на основе сопоставления действующих окладов с рыночным уровнем.
С учетом сформированной структуры источников кадров для каждой специальности предусматривается процедура отбора персонала, порядок проведения которой зависит также от того, открыта ли вакансия и является ли должность руководящей или нет. На первоначальном этапе служба персонала проводит первичный отбор и оценку потенциальных претендентов Для работы в компании в отношении как уже имеющихся, так и перспективных вакансий, которые в ближайшее время с наибольшей вероятностью будут высвобождены или дополнительно созданы. В процессе предварительного знакомства выявляются и анализируются деловые и личностные качества людей: физические данные, образование и опыт работы, интеллект, способности к физическому труду и устной речи, интересы (хобби), диспозиция (лидерство, общительность, ответственность), личные обстоятельства. Данную процедуру можно разделить на следующие две стадии: анкетирование соискателя работником службы персонала и при положительном его итоге собеседование с начальником кадровой службы.
С учетом полученных таким образом сведений кадровой службой определяется соответствие соискателя потребностям и запросам компании-работодателя. При отрицательном заключении претенденту отказывают в дальнейшем рассмотрении его кандидатуры с объяснением причин. Если кандидат подходит, но в данный момент нет соответствующих его возможностям и способностям свободных позиций, то анкетные данные, резюме вносят в базу данных для последующего использования, когда эта специальность будет востребована.
При наличии приемлемой открытой вакансии службой персонала производится отборочное тестирование, исходя из предъявляемых требований к конкретной рассматриваемой должности. Наиболее предпочтительным при этом представляется стандартное тестирование нескольких претендентов, в том числе тех, которые предложены руководителем (работниками) структурного подразделения компании. Это позволяет сократить процедуру предварительной оценки соискателей, исключить субъективный фактор, а также отобрать сразу несколько кандидатур, наиболее подходящих по личным и профессиональным качествам, навыкам и опыту.
Для прошедших тестирование претендентов, не являющихся работниками структурного подразделения, в которое осуществляется набор, целесообразно провести их дополнительное собеседование с будущим непосредственным руководителем, согласовывающим прием сотрудника с учетом своего личного впечатления. При получении одобрения будущего руководителя соискатель на неруководящую должность оформляется на работу кадровой службой. В противном случае служба персонала на основе анализа причин отказа определяет возможность применения отклоненной кандидатуры в будущем.
Для проведения оценки соискателей на высокие руководящие должности в компании рекомендуется создание кадровой комиссии, которая коллегиально принимает решение после его интервьюирования и рассмотрения результатов предыдущих этапов отбора и оценки. В состав такой комиссии, как правило, входят начальники ключевых структурных подразделений, а также представители высшего руководства компании. Дополнительное интервью членов комиссии с соискателем зачастую предполагает решение практических кейсовых задач, касающихся будущей должности в сфере недвижимости. Решение комиссии оформляется протоколом, который после утверждения направляется для исполнения в кадровую службу и структурное подразделение, куда осуществляется подбор кадров.
При отрицательном заключении кадровой комиссии в отношении работника — сотрудника компании служба персонала может рассмотреть возможность и целесообразность его включения в кадровый резерв, дополнительных мер по его профессиональному росту и планированию карьеры в компании. Состав таких мероприятий зависит от причин, по которым работник не удовлетворяет требованиям искомой позиции: недостаток опыта, знаний и т.д. Однако в большинстве случаев при незначительных недостатках и несоответствии качеств сотрудников принимается положительная резолюция с рекомендациями по их дополнительному обучению, сроку и условиям прохождения испытательного срока на новой руководящей должности.

Похожие материалы

Организация строительного производства

Курс «Организация строительного производства» является естественным завершением формирования знаний инженера-строителя. Данная работа предусматривает ознакомление студентов с современным состоянием и перспективами развития организации и управления строительным производством.