Оценка и аттестация персонала

Оценка персонала направлена на определение эффективности работы сотрудников и их способности обеспечить достижение поставленных перед ними целей и задач в сфере управления недвижимостью. По результатам данного анализа разрабатываются меры по мотивации работников (величина и структура вознаграждения, ротация), а также по увеличению их производительности труда на основе программ, планов дополнительного обучения и повышения квалификации
Количественная оценка персонала рекомендуется для предварительного, текущего и заключительного контроля деятельности линейных работников посредством стандартизации и установления оценочных критериев, последующего учета и анализа конечных результатов:
• абсолютных значений показателей — величина полученных доходов, сданных в аренду (проданных) квадратных метров и т.д.;
• сопоставимых величин в разрезе сотрудников и подразделений — затраты на одного работника в отделах эксплуатации жилого фонда, особняков и офисов;
• динамики во времени — изменение числа обслуженных за год клиентов, отремонтированных квартир в сравнении с прошедшим периодом и т.д. Применение количественных характеристик на периодической основе наиболее часто используется для расчета премии по итогам прошедшего периода (месяца, квартала, года), поскольку позволяет оперативно в первом приближении оценить работу каждого отдельного сотрудника. Для понимания того, полностью ли задействован сотрудник на занимаемой должности, оправданно ли его нахождение на текущей позиции или требуется горизонтальная либо вертикальная карьера, в компании по управлению недвижимостью необходимо внедрение методов качественной оценки персонала. Основными объектами исследования являются разряд и стаж работы, наличие образования, ученых степеней и знаков отличия, специальные знания, соответствие квалификации должностным обязанностям, а также личные качества (ответственность, работоспособность, потенциал к обучаемости и т.д.).
Индивидуальная качественная оценка с привлечением независимых консультантов или организуемая бизнес-психологом в форме специализированного интервью особенно предпочтительна в отношении топ-менеджеров управляющей недвижимостью компании. При ее проведении для максимальной объективности опрашиваются не только сами оцениваемые, но и их ближайшее деловое окружение — подчиненные и партнеры по бизнесу. Такое сочетание всестороннего и независимого подходов помогает руководителю самому узнать и выделить для последующего устранения причины отсутствия у него «общего языка» с подчиненными или «нерадивости» его сотрудников.
Для оценки руководящих работников также целесообразно внедрение технологии ассессмент-центра (АЦ) — трехэтапной процедуры выявления и анализа наиболее важных компетенций на основе интеллектуальных, эмоциональных, коммуникационных критериев оценки, а также самооценки и лидерских качеств.
На 1-м этапе формулируется перечень компетенций, которыми должен обладать оцениваемый сотрудник, путем как рассмотрения и отбора значимых функций и обязанностей для занимаемой должности, так и интервьюирования руководителей компании. Например, для менеджеров среднего звена управляющей недвижимостью компании должно быть предусмотрено наличие таких способностей, как умение влиять и принимать решения, навыков самоорганизации и мотивации подчиненных. Функционал каждой из компетенций представляет собой шкалу, точно описывающую проявление того или иного навыка. Базовый уровень параметров по шкале — это «профиль успеха», который позволяет определить степень развития у сотрудника необходимых достоинств и преимуществ.
На 2-м этапе уже с участием самого оцениваемого работника проводятся деловые игры и упражнения, имитирующие реальные рабочие ситуации, которые по своей сути и являются главными методами оценки. Например, сотруднику маркетинговой службы даются отчеты о положении компании на рынке недвижимости, основных конкурентах, по которым он должен проанализировать сложившуюся обстановку и принять решение о перспективах развития бизнеса. Сделанные выводы оцениваемый должен обосновать, доказать их правильность группе коллег, в том числе «владельцам недвижимости», «партнерам компании».
Все игры и упражнения при этом максимально приближены к действительности для того, чтобы выявить именно те деловые качества участника, которые впоследствии анализируются. АЦ также предусматривает присутствие наблюдателей — заранее подготовленных работников кадровой службы Л линейных руководителей компании, следящих за ходом проведения деловой игры бизнес-психологов.

Рис. Схема оценки персонала на основе ассессмент-центра
На 3-м этапе после окончания игры наблюдатели обсуждают каждого участника и выводят интегрированные оценки по каждой компетенции, после чего составляются индивидуальные письменные отчеты. Уровень развития каждого навыка и компетенции выражается в виде числа, что позволяет достаточно точно определить качества оцениваемого сотрудника. На основе полученных итогов, как правило, выделяют следующие уровни компетентности менеджеров:
1) полная некомпетентность — менеджер не только безответственный работник, но и не хочет или не может совершенствоваться;
2) временная некомпетентность — сотрудник не отличается ответственностью, но она может быть целенаправленно развита;
3) средний уровень компетенции — надежность работника в стандартных ситуациях;
4) компетентность выше средней — высокая стрессоустойчивость и способность принимать правильные решения даже в непредвиденных случаях;
5) лидерский уровень — в критических и форс-мажорных ситуациях менеджер не только остается спокойным и мудрым, но и может руководить большим количеством подчиненных.
В результате проведенного АЦ топ-менеджер получает отчет с подробной характеристикой проявленных им умений и способностей, вариантами развития недостающих качеств и рекомендациями по дальнейшему совершенствованию менеджерских навыков. По итогам заключительной дискуссии составляются планы индивидуального развития. С помощью технологий АЦ может формироваться не только персональный профиль отдельного специалиста, но и целого подразделения, что дает возможность определить приоритетные задачи для развития каждой рассматриваемой структуры.

Похожие материалы

Самоделки для строителя стр.23

Если нет возможности соорудить дрены или фильтрующую траншею, то делают фильтрующие колодцы. Но их устраивают только при объеме сточных вод менее

1 м3/сут только в грунтах типа песчаных и супесчаных. Данные грунты сами являются фильтрами, поэтому расстояние от дна колодца до грунтовых вод выдерживают не менее чем 1,2—1,5 м. Фильтрующие колодцы располагают не ближе 24—30 м от питьевых колодцев.