Оценка и аттестация персонала

Оценка персонала направлена на определение эффективности работы сотрудников и их способности обеспечить достижение поставленных перед ними целей и задач в сфере управления недвижимостью. По результатам данного анализа разрабатываются меры по мотивации работников (величина и структура вознаграждения, ротация), а также по увеличению их производительности труда на основе программ, планов дополнительного обучения и повышения квалификации
Количественная оценка персонала рекомендуется для предварительного, текущего и заключительного контроля деятельности линейных работников посредством стандартизации и установления оценочных критериев, последующего учета и анализа конечных результатов:
• абсолютных значений показателей — величина полученных доходов, сданных в аренду (проданных) квадратных метров и т.д.;
• сопоставимых величин в разрезе сотрудников и подразделений — затраты на одного работника в отделах эксплуатации жилого фонда, особняков и офисов;
• динамики во времени — изменение числа обслуженных за год клиентов, отремонтированных квартир в сравнении с прошедшим периодом и т.д. Применение количественных характеристик на периодической основе наиболее часто используется для расчета премии по итогам прошедшего периода (месяца, квартала, года), поскольку позволяет оперативно в первом приближении оценить работу каждого отдельного сотрудника. Для понимания того, полностью ли задействован сотрудник на занимаемой должности, оправданно ли его нахождение на текущей позиции или требуется горизонтальная либо вертикальная карьера, в компании по управлению недвижимостью необходимо внедрение методов качественной оценки персонала. Основными объектами исследования являются разряд и стаж работы, наличие образования, ученых степеней и знаков отличия, специальные знания, соответствие квалификации должностным обязанностям, а также личные качества (ответственность, работоспособность, потенциал к обучаемости и т.д.).
Индивидуальная качественная оценка с привлечением независимых консультантов или организуемая бизнес-психологом в форме специализированного интервью особенно предпочтительна в отношении топ-менеджеров управляющей недвижимостью компании. При ее проведении для максимальной объективности опрашиваются не только сами оцениваемые, но и их ближайшее деловое окружение — подчиненные и партнеры по бизнесу. Такое сочетание всестороннего и независимого подходов помогает руководителю самому узнать и выделить для последующего устранения причины отсутствия у него «общего языка» с подчиненными или «нерадивости» его сотрудников.
Для оценки руководящих работников также целесообразно внедрение технологии ассессмент-центра (АЦ) — трехэтапной процедуры выявления и анализа наиболее важных компетенций на основе интеллектуальных, эмоциональных, коммуникационных критериев оценки, а также самооценки и лидерских качеств.
На 1-м этапе формулируется перечень компетенций, которыми должен обладать оцениваемый сотрудник, путем как рассмотрения и отбора значимых функций и обязанностей для занимаемой должности, так и интервьюирования руководителей компании. Например, для менеджеров среднего звена управляющей недвижимостью компании должно быть предусмотрено наличие таких способностей, как умение влиять и принимать решения, навыков самоорганизации и мотивации подчиненных. Функционал каждой из компетенций представляет собой шкалу, точно описывающую проявление того или иного навыка. Базовый уровень параметров по шкале — это «профиль успеха», который позволяет определить степень развития у сотрудника необходимых достоинств и преимуществ.
На 2-м этапе уже с участием самого оцениваемого работника проводятся деловые игры и упражнения, имитирующие реальные рабочие ситуации, которые по своей сути и являются главными методами оценки. Например, сотруднику маркетинговой службы даются отчеты о положении компании на рынке недвижимости, основных конкурентах, по которым он должен проанализировать сложившуюся обстановку и принять решение о перспективах развития бизнеса. Сделанные выводы оцениваемый должен обосновать, доказать их правильность группе коллег, в том числе «владельцам недвижимости», «партнерам компании».
Все игры и упражнения при этом максимально приближены к действительности для того, чтобы выявить именно те деловые качества участника, которые впоследствии анализируются. АЦ также предусматривает присутствие наблюдателей — заранее подготовленных работников кадровой службы Л линейных руководителей компании, следящих за ходом проведения деловой игры бизнес-психологов.

Рис. Схема оценки персонала на основе ассессмент-центра
На 3-м этапе после окончания игры наблюдатели обсуждают каждого участника и выводят интегрированные оценки по каждой компетенции, после чего составляются индивидуальные письменные отчеты. Уровень развития каждого навыка и компетенции выражается в виде числа, что позволяет достаточно точно определить качества оцениваемого сотрудника. На основе полученных итогов, как правило, выделяют следующие уровни компетентности менеджеров:
1) полная некомпетентность — менеджер не только безответственный работник, но и не хочет или не может совершенствоваться;
2) временная некомпетентность — сотрудник не отличается ответственностью, но она может быть целенаправленно развита;
3) средний уровень компетенции — надежность работника в стандартных ситуациях;
4) компетентность выше средней — высокая стрессоустойчивость и способность принимать правильные решения даже в непредвиденных случаях;
5) лидерский уровень — в критических и форс-мажорных ситуациях менеджер не только остается спокойным и мудрым, но и может руководить большим количеством подчиненных.
В результате проведенного АЦ топ-менеджер получает отчет с подробной характеристикой проявленных им умений и способностей, вариантами развития недостающих качеств и рекомендациями по дальнейшему совершенствованию менеджерских навыков. По итогам заключительной дискуссии составляются планы индивидуального развития. С помощью технологий АЦ может формироваться не только персональный профиль отдельного специалиста, но и целого подразделения, что дает возможность определить приоритетные задачи для развития каждой рассматриваемой структуры.

Похожие материалы

Методы оценки и технической экспертизы недвижимости стр.36

Для решения поставленной задачи требуется привлечение кредитных ресурсов в размере 15000000 долларов США. Коммерческая эффективность затрат по настоящему бизнес-плану составляет 52,76%.

2.    Характеристика предприятия

Для производства продукции согласно разрабатываемому проекту в *** области будет завершено строительство и осуществлен ввод в эксплуатацию швейной фабрики по производству белья и трикотажных изделий. Под строительство швейной фабрики приобретены участок земли площадью 1,5 га и бывшее здание универмага.