Материальное вознаграждение в мотивации персонала

Материальное вознаграждение представляет собой денежную выплату работнику по итогам его работы в отчетном периоде и как инструмент мотивации включает фиксированную часть (оклады и выплаты по сдельным нормативам) и премию за достигнутые результаты труда, надбавки и бонусы за профессионализм, статус и лояльность. В частности, для поощрения работника отдела продаж общая величина выплат может устанавливаться по схеме: фиксированный оклад по штатному расписанию плюс сдельная зарплата — процент на основе рассчитанных нормативов выработки, заданной производительности, например количества сданных в аренду помещений, проданных квадратных метров, заключенных договоров и т.д.
В общем виде определение совокупного вознаграждения (СВ) сотруднику за рассматриваемый период при вышеуказанном подходе производится по формуле
СВ = БВ + ПВП + ПВК + ПН,
где БВ — базовые и гарантированные работнику выплаты по тарифной схеме (оклад за отработанное время и квалификацию); ПВП — переменные выплаты, зависящие от результатов труда, индивидуального выполнения установленных персональных планов, бюджетов и показателей или статуса и значимости сотрудника для компании; ПВК — переменные выплаты, зависящие от результатов деятельности подразделения и выплачиваемые за достижение стратегических целей (например, увеличение доли рынка и т.д.); ПН — переменные надбавки и бонусы, выплачиваемые за особые условия и профессионализм сотрудника, а также по результатам выполнения особо важных работ, поручений, проектов.
Как правило, построение тарифных схем для расчета фиксированной части материального вознаграждения работнику проводится путем оценки его труда с использованием методов ранжирования, классификации, балльной оценки или факторного сравнения.
Отметим, что их эффективность в современных условиях ограничена снижением числа работников, заинтересованных в фиксированном поощрении. Даже для недавно принятого на работу сотрудника заманчивый размер оклада будет движущей силой только в первое время. Вследствие этого перечислим лишь ключевые аспекты, которые в первую очередь необходимо учитывать при определении структуры окладов:
• важность рассматриваемой позиции для компании: сколько компания готова платить за работу на рассматриваемой должности и насколько сотрудник соответствует требованиям занимаемого рабочего места;
* оплачиваемый объем времени: как измеряется продолжительность работы сотрудника на рабочем месте, что является единицей учета времени работы (минуты, часы, дни, недели, месяцы), будет ли финансироваться сверхурочная работа.
Величина, сроки и периодичность выплаты переменной части материального вознаграждения должны быть обязательно увязаны с качеством работы сотрудника, его способностями, компетенциями в осуществлении закрепленных за ним функций и операций. Она может состоять как из денежной суммы за результаты труда, так и надбавок и бонусов, например за лояльность, ранг и специфику должности, персональную значимость для компании и ее деятельности на рынке недвижимости.
В настоящее время для премирования по результатам широко распространены методы управления по целям компании на основе ключевых оценочньх показателей деятельности. Данная система в свою очередь предполагает совместное взаимодействие между службой персонала и другими структурными подразделениями-исполнителями, центрами контроля и анализа достижения стратегических, маркетинговых, финансовых, операционных целей и т.д.
Для этого может применяться распределение объектов контроллинга между центрами ответственности, взаимодействующими с кадровой службой при оценке реализации установленных ориентиров девелоперской деятельности. Качество результатов характеризуют целевые показатели в разрезе оцениваемых структурных подразделений-исполнителей и бизнес-процессов. Сбор данных о фактических значениях критериев и их последующая обработка производятся соответствующими подразделениями — центрами контроля. Полученные выводы доводятся до кадровой службы, которая на основе их обобщения готовит решение о величине и структуре премиального фонда за отчетный период (месяц, квартал, год).
В частности, такой алгоритм может быть использован в премиальном поощрении работников службы технической эксплуатации. Например, службой безопасности предварительно исследуется уровень оснащенности объектов недвижимости противопожарными системами и оборудованием. При его недостаточности совместно со службой анализа и контроля выявляются причины несоблюдения требований к противопожарной безопасности зданий и помещений.
В соответствии с распределением контрольных функций финансово-экономические службы изучают влияние нарушений норм на величину бюджетных расходов и причины несвоевременного выделения средств, заключения договоров на поставку и монтаж средств противопожарной безопасности, недополученные доходы от аренды недвижимости. Результаты анализа могут использоваться работниками кадровых служб для определения вклада каждого подразделения (работника) в выполнение (невыполнение) поставленных целей и задач и последующего персонального стимулирования.
Для мотивации непроизводственных работников, руководителей, сотрудников, занимающихся интеллектуальным трудом, также применимы бонусные выплаты в форме разовых поощрений за особо важные работы и периодических — за выслугу лет, профессионализм и лояльность сотрудника компании. Например, размер бонусов для представителей финансово-экономических служб может быть привязан к уровню рентабельности деятельности по управлению недвижимостью. Обоснование таких выплат рекомендуется производить с помощью технологии балльной оценки, методов Хэя, комплексной оценки персонала по итогам работы в отчетном периоде (квартал, год).

Рис. Структура мероприятий по материальному вознаграждению персонала
Величина надбавки устанавливается по шкале диапазонов интегрального (расчетного) коэффициента. При разработке шкалы надбавок и формулы расчета ИК в первую очередь важно учитывать значимость для компании результатов особо важной работы, которая регулируется установкой максимального значения балла, личных и профессиональных качеств сотрудника (определяется коэффициентами расчетной формулы), а также прогрессивный рост надбавки в зависимости от производительности труда.

Похожие материалы

Стратегии премиального ценообразования

Основная цель данного вида стратегий — получение наибольшего уровня прибыльности за счет снижения продавцом объема услуг (площадей) на рынке недвижимости и назначения цен, предельно высоких, но приемлемых для целевых клиентов.

В приведенном примере снижение ставки на 50% (с 40 тыс. до 20 тыс. руб.) для компании — арендодателя высококлассной элитной недвижимости неприемлемо, поскольку оно приведет не только к увеличению объемов реализации в натуральном выражении на 67% (с 15 до 25 тыс. м2), но и к сокращению объема выручки на 17% (с 600 до 500 млн руб.) и прибыли на 40% (с 375 до 225 млн руб.). Таким образом, возможность и эффективность использования стратегий «снятия сливок» также определяются наличием следующих основных условий:
1) уникальностью, и (или) высоким статусом продаваемого объекта (услуги) на рынке недвижимости, которым клиенты придают особое значение и за которые готовы платить повышенную премиальную цену;
2) значительной долей приростных — переменных и условно-постоянных — затрат в общей структуре издержек на создание, эксплуатацию и использование объекта недвижимости, при которых даже небольшая премиальная надбавка приводит к существенному росту прибыли.
Для успешной реализации стратегии «снятия сливок» компания также должна обеспечить и максимально задействовать барьеры для защиты захваченного сегмента рынка от конкурентов: патенты, разрешения и лицензии, владение лучшими каналами сбыта, доступ к ограниченным ресурсам, репутация компании, ее объектов и услуг, эффект масштаба.
Наличие патентов, например, на технику оценки недвижимости и соответствующие программные продукты, позволяющие оперативно и объективно рассчитать стоимость, могут быть применены для установления ценовой премии к среднерыночному уровню. Надежной защитой от входа на рынок может считаться репутация недвижимости застройщика на рынке элитного жилья при проверенном годами качестве. Значительную сложность для конкурентов будет представлять и репутация самой компании, доказавшей свою клиентоориентированность расширенным сервисом — персонифицированным подходом к каждому клиенту, комплексным обслуживанием и т.д.
Сохранение цен на заданном максимальном уровне становится более сложным по мере снижения эффективности барьеров и освоения конкурентами технологий производства аналогичных объектов (услуг), улучшения структуры затрат. Данная тенденция характерна для товаров (услуг) длительного пользования, поэтому справедлива и для объектов недвижимости со значительным по продолжительности жизненным циклом. В таких условиях целесообразна стратегия ступенчатых премий, когда цена определяется дискретно снижающейся премиальной надбавкой, что позволяет обеспечить наибольший общий выигрыш продавца — дополнительный прирост продаж и завоевание новых секторов при каждом последующем пересмотре цен (ставок).
К механизмам премиального ценообразования относят стратегию «зонтика цен», при которой компания-лидер формирует в определенном сегменте рынка недвижимости цены с повышенной рентабельностью — «раскрывает зонтик» над ним. Дополнительная ценовая надбавка образуется не столько вследствие характеристик объектов (услуг), сколько за счет сильных рыночных, близких к монополистическим позиций компании — многолетнего опыта, сложившегося имиджа, лояльности клиентов. Такая стратегия применима, например, при продаже жилой недвижимости представителям среднего класса (high middle, upper middle class), не сильно чувствительным к цене, как покупатели с меньшими доходами, и в то же время менее заинтересованным в дополнительных потребительских качествах, присущих элитному жилью. Кроме того, данная стратегия может быть реализована в следующих случаях.
1. Концентрация усилий на захвате наиболее привлекательного сектора Рынка недвижимости и создании базы для рыночной экспансии, что позволяет нужным образом структурировать объем инвестиций в необходимые маркетинговые программы.
2. Постепенное наращивание возможностей производства объектов и Услуг по мере проникновения на более обширные сегменты рынка недвижимости, позволяющее:
• повысить эффективность производственно-сбытовых операций за счет опыта, накопленного при малых масштабах;
• использовать для расширения финансово-хозяйственной деятельности денежные ресурсы от реализации недвижимости и услуг в ранее освоенных сегментах;
• минимизировать риск «омертвления» финансовых средств в избыточных производственных мощностях при ошибочной оценке емкости и привлекательности сегмента.