Линейно-функциональные и дивизиональные структуры

При организационном построении технико-эксплуатационных служб и подразделений компании — участника рынка недвижимости предлагается использование следующих оргструктур.
1. Непосредственное управление: руководитель отдает прямые распоряжения, поручения любому нижестоящему исполнителю.
2. Линейная структура: каждый руководитель управляет нижестоящими подразделениями на основе распределения между ними направлений деятельности.
3. Функциональная структура: нижестоящие уровни управления подчиняются руководителю, координирующему реализацию их определенных функций.
4. Линейно-функциональная структура: основными руководителями по принципу единоначалия являются линейные руководители, которым одновременно с этим оказывается помощь соответствующих функциональных органов управления.
Разработка и внедрение перечисленных организационных структур предполагают соблюдение следующих принципов административного управления:
• иерархичность, когда каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему, а также следующее из этого соответствие полномочий и ответственности работников занимаемому месту в иерархии организации;
• разделение специализации персонала по отдельным функциям, формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающая однородность исполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность в решении поставленных задач;
• обезличенность выполнения функций и квалификационный отбор, предполагающий наем и увольнение в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура на основе непосредственного управления присуща компаниям с малочисленным коллективом: участок мастера, аварийно-диспетчерская служба и др..
На предприятиях с расширенной производственной деятельностью, имеющих обособленные ремонтно-эксплуатационные подразделения и, следовательно, большую численность, целесообразно применение линейной структуры управления. В данном случае исполнители формируются в отдельные подразделения, во главе которых находится их непосредственный руководитель, подчиняющийся в свою очередь вышестоящему начальнику. Такая схема управления, например, возможна при создании бригад производителей работ, в состав которых входят участки мастеров-руководителей.
Основой линейного организационного управления являются «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам компании. По каждой такой подсистеме образовывается иерархия служб — «шахта управления», пронизывающая всю структуру сверху вниз. В соответствии с закрепленными за подразделениями направлениями деятельности производится и их кадровое обеспечение в зависимости от востребованности работников той или иной специальности.
Главным недостатком линейного построения является то, что сама структура, ее кадровое наполнение и отдельные результаты каждой из служб оцениваются показателями, характеризующими достижение ими лишь своих целей и задач. Вследствие этого в мотивации и поощрении работников конечный итог — эффективность и качество работы компании в целом — может стать второстепенным. Кроме того, в линейной структуре каждый руководитель должен решать все вопросы, касающиеся деятельности подчиненных ему коллективов. Это требует от него владения разносторонними знаниями и опытом, что труднодостижимо, особенно при эксплуатации современных зданий, оборудованных сложными инженерно-техническими системами и автоматическими устройствами.

Рис. Схемы непосредственного подчинения, линейные и функциональные оргструктуры
Данные ограничения преодолеваются при функциональной структуре эксплуатирующих компаний, когда общие для нескольких подразделений функции передаются специально созданным для их исполнения службам (отделам, управлениям). Применение таких структур особенно предпочтительно при широкой диверсификации значительного объема выполняемых функций и в то же время большого количества мероприятий и операций, во многом схожих в технологии производства, реализации или контроля. Примером такого проектирования может быть создание в дополнение к существующим ремонтно-эксплуатационным службам специализированных отделов по эксплуатации лифтов, инженерно-технических систем и оборудования зданий.
Логичным продолжением развития классических структур является смешанная линейно-функциональная организация ремонтно-эксплуатационных подразделений, в которой отдельные системы и конструкции обслуживаются специализированными компаниями по договорам с низовыми ремонтно-эксплуатационными подразделениями — линейными звеньями.
Дивизиональные структуры предполагают выделение отдельных дивизионов — крупных автономных структурных подразделений (отделений, филиалов) по управлению объектами недвижимости, услугами, с возложением на них ответственности за получение доходов и прибыли, предоставлением им производственной самостоятельности. Сам дивизион включает все необходимые функциональные подразделения — маркетинговые, эксплуатационные, учетные и т.д. В сфере управления недвижимостью дивизион также может создаваться для реализации сложных девелоперских проектов, коммерческого использования отдельных объектов и комплексов недвижимости.
В пределах установленной компетенции дивизионы сами разрабатывают и осуществляют оперативные действия в области ценоообразования, управления эксплуатационными и управленческими расходами, кадровой политики, учета и т.д. Как правило, в дивизиональной структуре у топ-менеджеров в непосредственном подчинении остается не более 4—6 функциональных подразделений центрального аппарата. Вследствие этого управленческий персонал верхнего эшелона высвобождается для решения стратегических задач: планирования, финансирования, инновационной и инвестиционной политики, а также контроля достижения долгосрочных и среднесрочных целей развития на рынке недвижимости всей компании в целом.

Рис. Линейно-функциональная структура в эксплуатирующей организации
Дивизиональный подход в управлении территориально распределенными и (или) относительно крупными объектами недвижимости, широким набором оказываемых услуг позволяет обеспечить компании следующие конкурентные преимущества:
• более тесную связь процессов управления и продвижения объектов и услуг на рынке недвижимости с профессиональными посредниками и конечными клиентами, существенно ускоряющую реакцию компании на изменения внешней среды;
• сочетание единой централизованной координации и децентрализованного оперативно-тактического управления (скоординированной децентрализации), следствием чего является гибкость принимаемых управленческих решений.
Поскольку в дивизиональных оргструктурах ключевую роль играют не функциональные руководители, а начальники автономных подразделений, актуален вопрос выбора одного из следующих принципов создания дивизионов:
• дивизионально-продуктовый, когда дивизионы формируются с учетом особенностей эксплуатируемых объектов недвижимости или оказываемых услуг;
• клиентоориентированный, при котором организационная структура строится под нужды и потребности конкретного клиента;
• дивизионально-региональный — выделение дивизионов по обслуживаемым территориям и находящимся на них объектах недвижимости. Дивизионально-продуктовая структура, как правило, предусматривает делегирование руководителю дивизиона полномочий по управлению эксплуатацией, продвижением и продажей:
• комплекса услуг на рынке недвижимости (аренда, продажа, загородный отдых и т.д.);
• комплексов объектов, сгруппированных, например, по функциональному назначению (жилых, офисных, торговых, загородных и т.д.).
Компании с такой продуктоориентированной структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологий и покупательского спроса в целевых сегментах рынка недвижимости. Начальники служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской и т.д.) дивизиона подчинены непосредственно управляющему в части выполнения своих функций в деятельности по производству и продаже закрепленных за отделением объектов и услуг, вследствие чего улучшается координация их взаимодействия. Возможный недостаток такой структуры заключается в увеличении затрат из-за дублирования функциональными подразделениями дивизионов одних видов мероприятий для разных объектов недвижимости (услуг): техническая эксплуатация зданий, инженерного оборудования, ведение учета, маркетинг и продажи и т.д.
В дивизиональных клиентоориентированных структурах подразделения формируются для обслуживания определенных групп клиентов, например Для дифференцированной работы с vip-клиентами, представителями бизнес-класса и эконом-класса и т.д., на рынке жилой недвижимости. При этом для эффективного позиционирования различных брендов дивизионы могут регистрироваться как отдельные юридические лица под руководством единой управляющей компании. Цель внедрения такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять запросы целевых клиентов на рынке недвижимости так же хорошо, как это делала бы одна компания при обслуживании всего одного сегмента.

Рис. Дивизиональные структуры компании по управлению недвижимостью
Если хозяйственная деятельность охватывает несколько региональных рынков недвижимости, где требуются различные маркетинговые, финансовые и иные подходы, то целесообразен выбор дивизионально-региональной структуры. Все операции компании в каждом регионе управляются руководителем соответствующего дивизиона, что облегчает решение задач и преодоление сложностей, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды. Территориальное деление также создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Похожие материалы

Управление взаимодействием служб охраны

Первоочередным во взаимодействии сотрудников охраны является разделение подчиненности органам управления отдельных территориально обособленных объектов недвижимости, в каких случаях они должны выполнять поручения либо управляющего зданием, которое охраняют, либо непосредственного руководства центральной службы безопасности. Например, инструкциями может быть установлено, что для разового допуска посторонних лиц и автотранспорта на территорию охраняемого жилищно-офисного комплекса достаточно дозволения управляющего здания или его заместителей, в том числе в устной форме. В то же время оформление постоянного пропуска должно предусматривать обязательное согласование с руководством Центрального управления (отдела) безопасности.
Кроме организации контрольно-пропускного режима, в отношениях службы охраны с управляющими объектами недвижимости необходимо разграничение действий по обеспечению внутриобъектного и противопожарного режима в здании и на прилегающих к нему территориях: автостоянках, парковках и т.д. В качестве примера можно привести распределение ответственности по устанавливаемым охранным средствам: кто отвечает за их техническое обслуживание, с какой периодичностью, как будет осуществляться доступ сотрудников сторонних сервисных предприятий и т.д. Дополнительно к этому за службой безопасности целесообразно закрепить обязанности по поддержанию порядка и требуемого уровня сервиса в охраняемом здании: выявление неполадок и неисправностей инженерного оборудования и систем, сообщение о них управляющему объектом и т.д.
Основные мероприятия, проводимые по охране здания совместно с технико-эксплуатационными службами, направлены на профилактику и своевременное предотвращение возможных возгораний (пожаров), стихийных бедствий, технологических аварий на объекте недвижимости. Для этих целей службе охраны здания часто вменяется ежедневный контроль ведения «Рабочей книги», в которой фиксируются все неполадки, обнаруженные или заявленные клиентами в течение суток: сломанный замок, неработающий лифт и т.д., а также последующие отметки об их устранении инженерной и клининговой службой объекта. Дополнительно к этому рекомендуется установить обязательное участие представителей службы безопасности в ежемесячном осмотре объекта его инженерами, техниками и управляющим, составлении акта с указанием в нем выявленных зафиксированных недостатков функционирования и ненадлежащего состояния аппаратно-технических средств охраны здания для их исправления.
В целях упреждения и минимизации рисков для безопасности объекта также организовывается круглосуточное дежурство сантехников и электриков, налаживается и поддерживается их постоянная связь с постами охраны и центральной диспетчерской службой. На случай возникновения угроз технического, технологического характера должно быть предусмотрено положение о взаимном оповещении и координации предпринимаемых мер для оперативной локализации и устранения их последствий, ознакомление с которым обязательно для каждого работника службы охраны.
Основным направлением взаимодействия служб охраны зданий с государственными правоохранительными органами является предотвращение возможных правонарушений на объекте: диагностика работоспособности технических средств оповещения (сигнализации, радиотелефонной связи и т.д.), привлечение сотрудников милиции для ограничения доступа, а также оказание содействия в задержании и дознании правонарушителей. Сотрудничество со структурами по упреждению и устранению последствий чрезвычайных ситуаций (ЧС) дополнительно предполагает отработку совместных действий при возникновении ЧС и ликвидации ее последствий. Кроме того, должны быть предусмотрены периодические осмотры объекта недвижимости для оценки его технической укрепленности, проводимые совместно с техническими службами органов внутренних дел на ежегодной основе, представителями противопожарной службы и ЧС раз в полугодие.
Несмотря на то что основные вопросы, связанные с арендаторами и жильцами, решаются через управляющего зданием, для службы охраны целесообразно определить основания, при которых она может содействовать клиентам напрямую. Зачастую сотрудники службы охраны здания осуществляют проверку соблюдения правил проживания, санитарных норм, требований пожарной безопасности, условий паспортно-визового и регистрационного режима. В рамках данного направления также можно вменить в обязанности диспетчерской службы охраны прием и обработку заявок на устранение неисправностей (аварий, поломок и т.д.) в занимаемых клиентами помещениях.
В дополнение к этому службе охраны может быть рекомендовано оказание помощи клиентам с применением имеющихся технических средств, например копирование по запросу полученных с помощью камер видеонаблюдения кадров дорожно-транспортного происшествия (ДТП) перед офисным центром, кражи личных вещей из квартиры, вывод по телефонному звонку нежелательного посетителя из офиса арендатора и т.д. Также сотрудники охраны обязаны обеспечивать безопасность арендаторов и жильцов в случае угрозы их здоровью или жизни. В этих ситуациях немаловажное значение имеет отлаженное взаимодействие со службой скорой помощи, например предоставление беспрепятственного доступа на объект медицинских работников при пожаре, наводнении, иных стихийных бедствиях и т.д.
Для обеспечения комплексного подхода к охране объектов недвижимости важно предусмотреть оценку произведенных действий работников охраны, в том числе с привлечением кадровых служб. Необходимость ее проведения обусловлена тем, что сотрудники, находящиеся на постах охраны и в диспетчерской службе, помимо основных компетенций, должны обладать и дополнительными: умением общаться с арендаторами (жильцами) в рамках своих обязанностей, способностью адекватно реагировать на внештатные ситуации, навыками по оказанию первой медицинской и психологической помощи.