Экономические аспекты использования отопительных и холодильных установок

Выбор холодильной системы, используемой в проекте, обычно ограничивается центробежными или абсорбционными холодильными машинами. Для работы центробежных холодильных машин требуется электричество или пар, и почти всегда необходимо водяное охлаждение. Абсорбционные холодильные машины могут быть простого или двойного действия. Преимущество машин двойного действия заключается в меньших затратах на потребляемую энергию, но для их работы необходим пар высокого давления, который редко применяется в коммерческих проектах, кроме случаев, когда он поступает из системы централизованного теплоснабжения.


Холодильные машины с воздушным охлаждением в высотных зданиях устанавливаются нечасто. Основная причина этого — размер предлагаемого на рынке холодильного оборудования с воздушным охлаждением и, соответственно, размер пространства, необходимого для установки данного оборудования. Самая большая холодильная машина с воздушным охлаждением обеспечивает 1 400 кВт. В высотных зданиях для обеспечения потребности в холоде возможно использование нескольких холодильных систем с воздушным охлаждением, при условии наличия значительного пространства для такого оборудования.


Кроме этого, оборудование с воздушным охлаждением требует значительных эксплуатационных затрат из-за высокой температуры конденсации, характерной для холодильного оборудования. Это объясняется тем, что температура конденсации хладагента в оборудовании с воздушным охлаждением зависит от температуры наружного воздуха по сухому термометру, в то время как температура конденсации хладагента с водяным охлаждением определяется более низкой температурой наружного воздуха по мокрому термометру. Такая разность эксплуатационных затрат существует, даже если в системе отсутствует вентилятор градирни, насос оборотной воды и электродвигатель насосов, необходимых для оборудования с водяным охлаждением.


Оборудование с воздушным охлаждением в основном используется для проектов высотных общественных многофункциональных зданий, расположенных в географических регионах, где вода, необходимая для подачи в градирни, либо отсутствует, либо слишком дорога.


Как в высотных, так и в малоэтажных зданиях отопительными установками, не использующими электрические нагреватеди, могут быть котлы, работающие на мазуте, на газе или на обоих видах топлива, а также котлы, работающие на электрической энергии. Эти котлы могут использоваться в производстве тепла для нагрева воды, выработки пара низкого давления, распределяемого по помещениям здания, или производства дополнительного тепла для тепловых насосов или систем утилизации тепла. Выбор одного из решений определяется исходя из результатов экономического анализа, учитывающего объем пространства, необходимого для установки оборудования, величину первоначальных затрат и эксплуатационных затрат, зависящих от стоимости используемого вида топлива и технического обслуживания.

Похожие материалы

Цели и задачи управления недвижимостью

Основная цель эффективного управления объектами и комплексами недвижимости — достижение экономических и социальных интересов собственников и пользователей недвижимости, государства и общества в целом. Такое управление включает подготовку, принятие, организацию и контроль управленческих решений, направленных на полноценное использование недвижимости как предмета потребления, реального и инвестиционного актива. В соответствии с указанным приоритетом основными задачами менеджмента недвижимости являются следующие:
1) рост экономической стоимости отдельных объектов и комплексов недвижимости;
2) максимизация доходов собственников от применения недвижимого имущества;
3) повышение качества и объемов услуг клиентам — жильцам, арендаторам, и покупателям;
4) обеспечение эффективного взаимодействия с органами власти;
5) поддержка положительного имиджа в обществе и целевых социальных группах.
Рассмотрим ключевые конкурентные преимущества, которые руководство компании — участника рынка недвижимости может реализовать на основе процессов управления, ориентированных на указанные цели и задачи. Главное — это четкая и понятная для всех уровней компании генеральная стратегия, механизмы ее реализации с соблюдением баланса интересов всех заинтересованных сторон (акционеров, инвесторов, персонала, государственных органов и др.). В соответствии с выбранной стратегией развития, установленными Целевыми результатами и прогнозируемыми значениями оценочных показателей менеджмент оперативно координирует деятельность как компании в Целом, так и отдельных ее подразделений и сотрудников.
Рациональное распределение по центрам ответственности полномочий и необходимых ресурсов по функциям и задачам обеспечивает многопрофильной компании комплексность процессов производства и предоставления услуг на рынке недвижимости. Кроме того, интеграция маркетинга предпочтений клиентов и финансового контроллинга затрат на выполнение определяющих потребительскую ценность операций повышает эффективность ценообразования. Внедрение международных и отраслевых стандартов качества позволяет компании успешно конкурировать как на региональных, так и международных рынках товаров, услуг, капитала и т.д.
Управление качеством предполагает непрерывный учет и мониторинг выполнения технологических операций через соответствующие финансово-экономические показатели производственных подразделений и сотрудников — доходов, расходов и сроков. Контроль в режиме реального времени потоков взаимодействия между исполнителями позволяет провести комплексную оценку их производительности и побуждает структурные подразделения, сотрудников и т.д. на улучшение будущих результатов. Такой подход обеспечивает гибкость и адаптацию функционирования компании, ее персонала, принимаемых решений к постоянно изменяющимся условиям внешней и внутренней среды за счет оценки их влияния на финансово-хозяйственную деятельность на рынке недвижимости.
Неэффективные по продолжительности, стоимости, трудовым ресурсам бизнес-процессы подвергаются оптимизации и реинжинирингу, в первую очередь стимулированию их инновационного развития — внедрению прогрессивных идей и нововведений в маркетинговой, производственной, финансовой, сбытовой, логистической сфере. Также важным направлением является эффективное воздействие на процессы управления знаниями, воспитания профессиональных кадров для преемственности поколений всех управленческих эшелонов организации. Применяемые для этого единая корпоративная политика и стандарты позволяют мобилизовать коллектив для достижения поставленных целей в управлении недвижимостью, правильно распределить задачи, полномочия и ответственность, когда каждое подразделение, проектная группа, сотрудник в полной мере осознают значимость своей деятельности для компании и ее стратегий. Постоянное внутреннее и внешнее совершенствование деятельности предприятия в целом и его стратегических бизнес-единиц повышает деловую репутацию, рентабельность, конкурентоспособность компании.
С учетом вышеуказанных целей, задач и конкурентных преимуществ система управления недвижимостью должна состоят из пяти следующих блоков — функционального, оперативного, проектного, контрольного и управления результатами. Первый блок включает стратегические, маркетинговые, учетно-аналитические, финансовые, информационные, кадровые инструменты и Механизмы — основные в любой системе управления. Второй — комплекс оперативного управления — отвечает за непосредственную реализацию функций и задач по бесперебойному функционированию и наилучшему текущему использованию каждого объекта недвижимости в соответствии с его жизненным циклом.
Значимость проектов определяется тем, что они представляют собой единовременно выполняемый комплекс мероприятий по улучшению деятельности компании по управлению недвижимостью. Третий блок обеспечивает своевременную и качественную их разработку и реализацию, а также необходимое для этого финансовое, материальное, кадровое, информационное сопровождение.

Рис. Алгоритм управления недвижимостью на различных стадиях жизненного цикла
Основные задачи четвертого — контрольного — блока — постоянный мониторинг и оценка бизнес-процессов, операций и проектов на основе планирования, учета и анализа характеризующих их показателей. В процессе такого контроля для последующего устранения определяются недостатки системы, причины их возникновения. Результаты функционирования перечисленных блоков — показатели и возможности, проблемы и перспективы — применяются для целевого управления результатом при подготовке управленческих решений, оценке их обоснованности с точки зрения поддержания и повышения конкурентоспособности компании и объектов недвижимости в целом и отдельных бизнес-процессов, механизмов и инструментов в частности (пятый блок).